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Beratung & Betreuung · shape UP Business 2/2019

Was macht „gute Führung“ aus?

Wie agiere ich als Führungskraft im Sinne des Unternehmens und der Kundinnen und Kunden? Wie verhalte ich mich gegenüber meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigt sich seit September 2012 das Projekt "Forum Gute Führung", das im Rahmen der vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales ins Leben gerufenen Initiative "Neue Qualität der Arbeit" gefördert wird. shape UP präsentiert einige der hervorstechendsten Resultate.

Es ist allgegenwärtig zu beobachten, dass die Arbeitswelt im Umbruch ist. Starre Arbeitszeiten werden für die jüngere Generation zunehmend unattraktiv, der technische Fortschritt macht Präsenzpflichten mitunter obsolet, Geld allein ist als Motivation oft nicht mehr ausreichend. Dies sind nur ein paar Beispiele, die auch die Fitness- und Gesundheitsbranche berühren. Beispiele, die zeigen, dass kompetente Führung im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte für Unternehmen zum entscheidenden Faktor wird. Dies sieht auch das „Forum Gute Führung“ so. Daher konzentriert sich der Monitor der Organisation bewusst auf die aktuellen Herausforderungen an Führungskräfte. Ziel der umfangreichen Befragung von Managern ist, Führungsverantwortliche in Deutschland dabei zu unterstützen, Führungskonzepte neu zu denken, so dass diese den komplexen Anforderungen der modernen Arbeitswelt gerecht werden und Unternehmen zukunftsfähig machen. Aber wer sind eigentlich diese Führungsverantwortlichen in Deutschland?

Deutsche Führungstypen

Aus den individuellen Unterschieden der befragten Manager in der inhaltlichen Verortung von „guter Führung“ ergaben sich fünf eindeutig zu trennende Präferenztypen. Demnach lassen sich deutsche Manager, wie folgt, grob kategorisieren.

Typ 1 „Traditionell absichernde Fürsorge“

Eine gute Führungskraft hat die Fähigkeit, Menschen im direkten Kontakt Sicherheit zu geben und ihnen persönlich den Rücken zu stärken. Gute Führung ist authentisch, kompetent und besitzt natürliche Autorität. Loyalität und Zufriedenheit der Mitarbeitenden sind Ergebnis persönlicher Vorbildfunktion und Verantwortungsübernahme. Zentrales Ziel ist, langfristig die Arbeitsplätze der Menschen im Unternehmen und stabile Beziehungen und Organisationsverhältnisse zu sichern.

Typ 2 „Steuern nach Zahlen“

Eine gute Führungskraft ist in der Lage, Menschen so zu organisieren, dass sie auf der Basis des bestehenden Geschäftsmodells maximalen Profit erwirtschaften. Gute Führung erhöht die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens über Strategie, Zielemanagement und ein professionelles, auf Kennzahlen gestütztes Controlling. Zentrales Ziel ist, eine attraktive Rendite zu gewährleisten.

Typ 3 „Coaching kooperativer Teamarbeit“

Eine gute Führungskraft unterstützt und begleitet die Zusammenarbeit in dezentral organisierten, sich flexibel verschiedenen Aufgabenstellungen anpassenden Teams. „Gute Führung“ fördert die Erhöhung der internen Vielfalt, sorgt für maximale Transparenz von Information und gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen. Zentrales Ziel ist, Synergiepotenziale im und gegebenenfalls zwischen Unternehmen zu heben.

Typ 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“

Eine gute Führungskraft lässt viel Raum für Eigeninitiative und begünstigt die ungehinderte, hierarchiefreie Vernetzung zwischen allen Akteuren im Unternehmen. „Gute Führung“ vereint Menschen mit unterschiedlichen Lebensentwürfen unter einer attraktiven Vision und vertraut auf ihre Fähigkeit zur Selbstorganisation. Zentrales Ziel ist, der Komplexität externer Vernetzungen eigene Netzwerke entgegenzusetzen.

Typ 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“

Eine gute Führungskraft motiviert hauptsächlich über persönliche Wertschätzung, Freiräume und die Sinnhaftigkeit gemeinsamer Arbeitszusammenhänge. „Gute Führung“ ist offen für basisdemokratische Teilhabe. Themen gesellschaftlicher Solidarität und sozialer Verantwortung sind im Alltagshandeln präsent und wichtig. Zentrales Ziel ist, die Interessen aller relevanten Stakeholder optimal zu balancieren. Unter Stakeholder versteht man Personen, für die es aufgrund ihrer Interessenlage von Belang ist, wie ein bestimmtes Unternehmen sich verhält (z. B. Geschäftspartner, Mitarbeiter und Kunden).

Prozentuale Verteilung der Präferenzen

Typ 1 „Traditionell absichernde Fürsorge“

13,50 Prozent

Typ 2 „Steuern nach Zahlen“

29,25 Prozent

Typ 3 „Coaching kooperativer Teamarbeit“

17,75 Prozent

Typ 4 „Stimulation von Netzwerkdynamik“

24,00 Prozent

Typ 5 „Solidarisches Stakeholder-Handeln“

15,50 Prozent

Mehr als drei Viertel der deutschen Manager wünschen sich Veränderungen in der Führungskultur Artur Szczybylo / shutterstock.com

Zehn Erkenntnisse in Sachen „guter Führung“

Die Initiative „Neue Qualität der Arbeit“ lässt verlauten, dass in deutschen Unternehmen gerade einen Paradigmenwechsel stattfindet. Entscheidungen würden zunehmend in Teams verlagert, Geführte erwarteten zunehmend andere Menschenführung, Manager seien zunehmend auf der Suche nach einem anderen Führungsverständnis und beide Seiten wollten eine neue Führungskultur. Auf Basis der Umfrage wurden in diesem Zusammenhang zehn Erkenntnisse in Sachen „guter Führung“ gewonnen.

1. Flexibilität und Diversität sind weitgehend akzeptierte Erfolgsfaktoren

Das Arbeiten in beweglichen Führungsstrukturen, mit individueller Zeiteinteilung und in wechselnden Teamkonstellationen ist aus Sicht der meisten Führungskräfte bereits auf einem guten Weg. Die Idee der Förderung von Unterschiedlichkeit ist demnach in den Unternehmen angekommen und wird umgesetzt. Die Beiträge zur Führungskultur gerade aus weiblichen Erfahrungswelten werden äußerst positiv bewertet.

2. Prozesskompetenz ist für alle das aktuell wichtigste Entwicklungsziel

100 Prozent der interviewten Führungskräfte halten die Fähigkeit zur professionellen Gestaltung ergebnisoffener Prozesse für eine Schlüsselkompetenz. Angesichts instabiler Marktdynamik, abnehmender Vorhersagbarkeit und überraschender Hypes erscheint ein schrittweises Vortasten Erfolg versprechender als die Ausrichtung des Handelns an Planungen, deren Verfallsdatum ungewiss ist.

3. Selbst organisierende Netzwerke sind das favorisierte Zukunftsmodell

Die meisten Führungskräfte sind sich sicher, dass die Organisation in Netzwerkstrukturen am besten geeignet ist, um die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt zu bewältigen. Mit der kollektiven Intelligenz selbst organisierender Netzwerke verbinden diese Führungskräfte die Hoffnung auf mehr kreative Impulse, höhere Innovationskraft, Beschleunigung der Prozesse und Verringerung von Komplexität.

4. Hierarchisch steuerndem Management wird mehrheitlich eine Absage erteilt

Die meisten Führungskräfte stimmen darin überein, dass das Steuern und Regulieren von oben angesichts der Komplexität und Dynamik der zukünftigen Arbeitswelt nicht mehr angemessen sind. Zunehmende Veränderungen und abnehmende Planbarkeit verringern die Tauglichkeit von Zielvorgaben und Controlling. Überwiegend wird die klassische Linienhierarchie klar abgelehnt und geradezu zum Gegenentwurf von „guter Führung“ stilisiert.

5. Kooperationsfähigkeit hat Vorrang vor alleiniger Renditefixierung

Über die Hälfte der interviewten Führungskräfte geht davon aus, dass das Prinzip Kooperation weiter an Bedeutung gewinnt. Nur noch knapp 30 Prozent der Manager präferieren den Führungstyp „Steuern nach Zahlen“ (siehe oben). Das heißt, etwa 70 Prozent der Bosse sehen ein effizienzorientiertes und auf die Maximierung von Profiten ausgerichtetes Management nicht mehr als Idealmodell.

6. Persönliches Coaching ist ein unverzichtbares Werkzeug für Führung

Aus Punkt 4 und 5 ergibt sich, dass die Durchsetzung eigener Vorstellungen über Anweisungen immer schwieriger oder gar unmöglich wird. Mächtig ist nur, was auf Resonanz trifft. Einfühlungsvermögen und Einsichtsfähigkeit werden dadurch immer wichtiger. Alle Akteure, ob nun Führungskraft oder geführte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, brauchen im Unternehmen mehr Reflexion und intensive Entwicklungsbegleitung.

7. Motivation wird an Selbstbestimmung und Wertschätzung gekoppelt

Die Führungskräfte gehen davon aus, dass die motivierende Wirkung von Gehalt und anderen materiellen Anreizen tendenziell abnimmt. Persönliches Engagement wird mehr mit Wertschätzung, Entscheidungsfreiräumen und Eigenverantwortung assoziiert. Autonomie werde wichtiger als Statussymbole und der wahrgenommene Sinnzusammenhang einer Tätigkeit bestimme den Grad der Einsatzbereitschaft.

8. Gesellschaftliche Themen rücken in den Fokus der Aufmerksamkeit

In der Schwerpunktsetzung der Führungskräfte nimmt der Ausgleich von Ansprüchen und Interessen verschiedener gesellschaftlicher Gruppen einen wachsenden Raum ein. Über 15 Prozent aller frei genannten Beschreibungen im Führungskontext beschäftigen sich mit Fragen der gesellschaftlichen Solidarität und der sozialen Verantwortung von Unternehmen.

9. Führungskräfte wünschen sich Paradigmenwechsel in der Führungskultur

Mehr als drei Viertel der interviewten Führungskräfte sind davon überzeugt, dass der Standort Deutschland ohne eine grundlegende Änderung in der aktuellen Führungspraxis weit unter seinen Möglichkeiten bleibt. Die Schere zwischen Ist und Soll öffnet sich seit Jahren immer stärker. Ein Großteil der Führungskräfte sieht aktuellen Führungsstandard als einen entscheidenden Nachteil im Ringen um Bindung und Gewinnung von Talenten. Sie vermuten auch bei den Mitarbeitenden ein vergleichbar hohes Kritikpotenzial an der Führungsrealität in den Unternehmen.

10. Führungskultur wird kontrovers diskutiert

Zusammengefasst: Viele der 400 interviewten Führungskräfte sehen die Führungspraxis in Deutschland in großer Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen. Trotz der im europäischen Vergleich guten Wirtschaftslage sehen die Manager die Kriterien, die ihnen im Kontext „guter Führung“ wichtig sind, nicht einmal zur Hälfte (49,3 Prozent) verwirklicht. Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Die Gefahr, den Anschluss zu verpassen, nehme kontinuierlich zu.

Quelle

Monitor „Führungskultur im Wandel“, Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews, Herausgeber: Initiative Neue Qualität der Arbeit

chd